谁都不天生是领导，大多部门的领导都是从技术骨干、业务精英成长起来，在最初树立个人品牌、开始职业生涯的时候靠的是一个人的努力打拼和同其他人的亲密协作配合，一旦能力提升和机会允许就会跃升为部门的领导者。为什么很多部门的领导者会很累，有的部门的领导者会很轻松得心应手？很累的原因是因为你是技术骨干、是专家，你还没有转变你的角色，没有及时对你自身进行重新定位，还是在靠个人英雄主义在支撑一个部门，因为你觉得你比你的员工都强，你看不下去他们所做的东西很烂，说白了是对其不放心，处处自己做、自己思考，事无巨细，成了诸葛孔明，最后落的鞠躬尽瘁、死而后已，被累死了之，但是还很难做出成绩，虽然你很努力，虽然你一直在拼命的加班，但是浑身是铁，又能碾几颗钉啊？因此，第一你要放权让手下新人去做，你作为老师在旁边辅导，甚至手把手的教；第二，你要忍得住下属犯错误，忍得住看下属所做的一无是处的文案，不要一着急又拿过来自己做了，最后还是落的和诸葛亮一个结果，不把下属培养出来，你就会永远受累。

   当然，很多人是不愿意教授徒弟，怕是教会了徒弟，饿死了师傅，这到大可不必担心，因为下属所做的工作都是你业绩的表现，你的提升是靠下属把你托起来的，作为下属不要总是去和领导拆台、唱对台戏，你只有努力工作把领导托起来送走，你才会更快的升迁。

很多领导很轻松，一种人是很快转变了角色和自身的定位，放弃个人英雄主义，从个人英雄到带领英雄团队，共同奋进，开始向管理上转变，什么是管理？无非就是管理他人，让他人工作实现自己的业绩。开始向传道授业解惑上发展，带领大家向同一目标前进。还有一种人就是不是英雄，但是只是擅长管理和用人，是这方面的专家，也可以得心应手开展工作。最后一种人是不是技术专家、骨干，不是管理专家，是个什么都不懂的人，也很轻松，把所有的工作都堆给下属，遇到好的下属可以帮其支撑起来一片天地，他就可以退居二线安心养老，如果下属顶不住压力，没有能够顶起责任，就只能易主了。

   因此，企业应该把领导对员工的培养、对接班人的培养作为一个重要的KPI指标，你为企业培养了多少优秀员工、培养了多少优秀领导，作为升迁、绩效发放的一个重要考核指标，避免后续无人、避免个人英雄、避免怕教了徒弟饿死师傅现象的存在。

   没有团队协作，靠个人英雄能走多久？这也许是对我自身的一个考验，最初部门初创是两个人，当初老总一直和我说，领导要去管理，不是自己去做，当初确实不理解，一直在想就两个人，一个领导，一个兵，还讲什么管理，两个人拼命干吧。终于在最艰难的时期，靠我和我的好兄弟熬了过来，顶住千辛万难，我们走了过来。这个时期是靠个人英雄走了过来，但是回过头来当时确实对管理的理解还是有失偏颇，管理不仅仅只管理自己的部门，还包括用流程、制度管理牵动其它相关部门实现你的业绩。

   部门在扩大、职能在增加、人员在增加，个人英雄时代已经过去了，我们必须要转换角色，带领出一个英雄的团队，全能的、无坚不摧的团队。这其实是最最紧迫的问题，靠团队去建制度、建流程，达成部门的业绩、树立部门的地位和品牌。

2009年4月3日